Celem monitoringu, poza wyposażeniem nas w kompleksową wiedzę na temat badanego problemu, jest przede wszystkim określenie, co konkretnie powinno się w danej dziedzinie zmienić. W poprzednich artykułach dotyczących elementów działań strażniczych pokazano, że trzecia faza monitoringu to tzw. upowszechnianie rezultatów, a jednocześnie rozpoczęcie procesu wprowadzania zmiany. Wiemy już również, że działania te winny być prowadzone w sposób metodyczny i ustruktualizowany. Wprowadzanie zmiany bywa również często nazywane rzecznictwem.

Prawda objawiona i herezja
Zainteresowaliśmy się na przykład dostępnością informacji o zamówieniach publicznych ogłaszanych przez urząd miasta. Przeprowadziliśmy już monitoring, w którym zbadaliśmy tę sprawę z różnych perspektyw i zauważyliśmy pewne nieprawidłowości w informowaniu obywateli o wynikach konkursów. Po ich głębokiej analizie wypracowaliśmy rekomendacje, czyli zalecenia co powinno ulec zmianie. I oto mamy raport, który wysłaliśmy do monitorowanych instytucji, aby mogły zająć stanowisko w sprawie. Wydaje się, że zrobiliśmy już wystarczająco dużo, by zbadać sprawę, a treść raportu stanowi „prawdę objawioną”. Uważamy, że to, co zrobiliśmy zasługuje na wprowadzenie w życie, lecz nie dla wszystkich może być to równie oczywiste.

Okazuje się, że wiele osób uznaje nasze „prawdy objawione” za herezje – negując je bez jakiejkolwiek próby poznania. Inni uważają, że opisana sytuacja nie wymaga wprowadzania zmian, a wynik monitoringu to tylko badawcze odkrycia. Nie negują naszej pracy, ale nie widzą potrzeby wprowadzania w życie jej wyników. Propozycja wprowadzenia zmiany często może wzbudzać także strach i obawę.

Przygotować odpowiednie argumenty
Dlatego właśnie istotne jest dokładne zaplanowanie wprowadzania do porządku prawnego lub praktyki urzędniczej naszych propozycji rozwiązań problemów zdefiniowanych podczas monitoringu.

Przede wszystkim potrzebne nam będą odpowiednie argumenty. Warto przy tym pamiętać, że argumentacja powinna być dostosowana do danego etapu wprowadzania zmiany, np. inna przy negocjacjach, a inna wobec osób, które dopiero usłyszały o naszej propozycji i są do niej wrogo nastawione.
Dobra i odpowiednia argumentacja przemawiająca za zmianami będzie również potrzebna przy budowaniu koalicji, poszukiwaniu osób, które będą naszymi sojusznikami w wprowadzaniu zmiany i tzw. „wspomagaczami” tego procesu.

Chcąc przekonać innych do zmiany, powinniśmy wyraźnie wskazać do czego dążymy i dlaczego sprzyja to interesowi publicznemu. Opracowujemy argumentację za zmianą, przygotowujemy się na kontrargumentację oponentów. Naszą przewagą negocjacyjną jest to, że mamy twarde dane, ponieważ monitorowaliśmy interesującą nas sytuację.

Czym jest zmiana? Dlaczego wzbudza tak wiele emocji?

•     Zmiana jest zjawiskiem powszechnym. Trudno znaleźć obszar, gdzie zmiana nie następuje. Gdy jednak jest źle zaplanowana lub nie odpowiada na potrzeby, może zakończyć się porażką. Porażka może jednak być punktem wyjścia do podjęcia działań prowadzących do sukcesu.
•     Zmiana jest sposobem na dostosowanie się do otoczenia, do zmieniających się warunków, do pojawiających się nowych celów – np. wynikających z monitoringu.
•     Zmiana odpowiada na zdiagnozowane potrzeby (poprawy, postępu) i tylko taka zmiana ma szanse na utrwalenie.
•     Dobrze przeprowadzona zmiana to zwiększenie efektywności, podniesienie sprawności, czego rezultatem jest rozwój.

Jak zaplanować proces wprowadzania zmiany?

1. Określić grupę osób, bez których sukces we wprowadzaniu zmiany jest niemożliwy (osoby kluczowe), osoby wspomagające proces zmiany swoim autorytetem, wiedzą, środkami rzeczowymi i finansowymi oraz bezpośrednich odbiorców zmiany.
2. Zaangażować osoby kluczowe oraz bezpośrednich odbiorców zmiany.
3. Opracować komunikaty o potrzebie wprowadzenia zmiany zróżnicowane ze względu na adresatów.
4. Przewidzieć i zaplanować małe sukcesy (opracowanie harmonogramu wprowadzenia zmiany).
5. Wspólnie celebrować sukcesy, wyciągać wnioski z porażek, stale wzbudzać zaangażowanie w zespole.
6. Poszukiwać sojuszników i budować koalicje formalne i nieformalne, w tym z mediami.
7. Opracować metody utrwalenia wprowadzonej zmiany i utrwalić zmianę, tak by przestano odbierać ją jako zmianę.

Kluczowy burmistrz
Kluczowym elementem wprowadzenia zmiany jest dokładne określenie decydentów – tzn. osób, które mają rzeczywisty wpływ na daną sytuację. Nie wystarczy poinformować danej instytucji o wynikach monitoringu i rekomendacjach, warto dotrzeć do konkretnych osób, które są władne je wprowadzić lub mają na to realny wpływ. Na ogół będą to przedstawiciele władz publicznych i to do nich kierować będziemy nasze postulaty i rekomendacje. Budowanie poparcia społecznego służyć powinno głównie wywarciu presji na decydentów – naszym zadaniem powinno być nie tylko „uruchomienie” takiego poparcia, ale zadbanie o to, by dowiedzieli się o nim decydenci.

Jeśli monitorujemy dostępności informacji na temat zamówień publicznych, osobą kluczową dla wprowadzenia zmiany będzie burmistrz, który ogłasza przetargi, ale również radni, którzy mają możliwość kontroli poczynań burmistrza.

Koalicje się przydają
Skuteczne we wprowadzaniu zmiany są koalicje. Zawiązując je i podejmując współpracę z naszymi sojusznikami, mamy większe szanse na powodzenie naszych działań. Współpraca z innymi wzmacnia nasze działania. Zwiększa się możliwość rozpowszechniania wyników naszej pracy, dostajemy pozytywne informacje zwrotne, zyskujemy również wsparcie merytoryczne i organizacyjne.
Gdy działamy w pojedynkę, ryzykujemy, że damy się ponieść nadmiernemu entuzjazmowi i zabraknie nam umiejętności racjonalnej oceny sytuacji, co skutkować może zbyt szybkim uznaniem, że zmiana się przyjęła. W koalicji zawsze będzie ktoś, kto ostudzi nasze emocje.

Podsumowując , czyli wprowadzanie zmiany krok po kroku
Planując wprowadzenie zmiany społecznej, powinniśmy:

1. zastanowić się, czy zmiana jest pilna, czy też można wprowadzić ją spokojnie, ile czasu potrzebujemy, by zmiana została wprowadzona i utrwalona?
2. odpowiedzieć sobie na pytanie, kto będzie przewodził procesom wprowadzania zmiany? Ważne by proces realizowany był przez skoordynowany zespół ludzi cieszących się szacunkiem i autorytetem. Budując koalicję, nie zapominajmy włączać koalicjantów w każdy element wprowadzania zmiany, stosownie do ich zasobów, zainteresowań, możliwości i chęci;
3. ustalić czy mamy opracowaną wizję i jak będziemy ją komunikować? Czy zmiana ma wymiar praktyczny? Czy rzeczywiście uwzględnia/odpowiada na potrzeby lokalne?
4. opracować strategię komunikowania wizji zmiany społecznej, tj. dobrać odpowiednie środki komunikacji – język, kanały przekazu informacji, atrakcyjność formy, odpowiednią ilość i zakres informacji w odpowiednim czasie;
5. przeanalizować, czy włączyliśmy innych w proces planowania, wdrażania i utrwalania zmiany, również tych na potrzeby, których zmiana ma odpowiadać:

•     czy planowanie działania były konsultowane z ich adresatami?
•     czy odpowiadają na ich potrzeby?
•     czy nasi koalicjanci realizują w procesie zmiany również swoje cele?

        
6. przewidzieć drobne sukcesy i czas na ich celebrowanie. Zgodnie z metodą małych kroczków ważne jest, by podkreślać drobne, ale istotne sukcesy,  nadawać im wartość, docenić ludzi. Celebrowanie osiągnięcia z góry założonych etapów wzmaga zaangażowanie, rozbudza entuzjazm ku zmianie.      Pamiętajmy, że media nie będą popularyzować naszego harmonogramu działań, ale sukcesy naszego przedsięwzięcia już tak.

O sukcesie we wprowadzaniu zmiany decyduje komunikacja i włączanie w ten proces tych, których zmiana dotyczy. Dlatego nie wolno o nich zapominać.

Projekt Szkoła Inicjatyw Strażniczych zrealizowano przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz budżetu Rzeczypospolitej Polskiej w ramach Funduszu dla Organizacji Pozarządowych.

Tekst powstał na potrzeby portalu ngo.pl: http://warszawa.ngo.pl/wiadomosc/361034.html